Premetto che, eccezionalmente, questo articolo, dedicato al tema dei modelli di competenze, è rivolto ad addetti ai lavori, HR e professionisti che gestiscano persone avendo familiarità con strumenti HR. Userò quindi un linguaggio, se non tecnico, almeno gergale.

A partire da un, ormai vecchio, post di grande successo del World Economic Forum intitolato The 10 skills you need to thrive in the Fourth Industrial Revolution, che a sua volta sintetizza il FUTURE JOB REPORT, il tema delle “competenze del futuro” tra HR, ma anche per le C-line, resta di grande attualità. 

Da psicologo del lavoro e delle organizzazioni sono stato formato non solo all’utilizzo, ma anche alla creazione di modelli di competenze. Per molti anni li ho considerati un prezioso strumento per il mio lavoro di executive assessor e coach, nonché per il lavoro dei miei clienti HR e manager tutti.

L’idea di poter osservare “oggettivamente” se una persona abbia, e in quale misura, una determinata competenza è rassicurante… ma si tratta di un’illusione!

Ecco perché.

I tre principali paradossi del modello di competenze HR

1. Una precisione superficiale.
   Il modello di competenze ha l’ambizione di articolare il profilo di una persona, permettendo di osservarne e descriverne quindi le singole competenze. Ma provate a pensarci, è possibile osservare una singola competenza in maniera isolata?
   Prendiamo una delle competenze della grafica del World Economic Forum, gestione delle persone: come posso pensare che una persona ne gestisca un’altra senza usare il suo pensiero critico, la sua capacità o meno di negoziare e di risolvere problemi complessi, di coordinare gli altri, di comunicare in maniera efficace, di ascolto attivo? Isolare una qualsiasi competenza, o soft skill, è arbitrario e artificiale.
   Nella realtà, la persona agisce come un sistema complesso, un poliedro con molte facce interdipendenti, le vediamo, le intuiamo, ma non le possiamo separare e isolare. Ecco che concentrarci su una sola faccia, competenza, ci fa perdere di vista le interconnessioni fondamentali che danno ragione di quella particolare espressione e paradossalmente ci rende più superficiali.
2. Le etichette paralizzano o annacquano.
   Quando, a valle di un assessment, un processo di valutazione da parte del manager o con un feedback a 360° (valutazione frutto della sintesi dell’osservazione di plurimi stakeholder) definiamo il profilo di una persona attribuendo un valore numerico a ciascuna delle competenze osservate generiamo un grave effetto collaterale: l’etichetta. 
   Da una parte, dire che la persona esprime una determinata competenza in un certo modo attiva il fenomeno della profezia che si auto-avvera; ovvero, la persona metterà in atto comportamenti volti a confermare questa ipotesi. Bene, se la valutazione è positiva, meno bene, se è negativa.
   Dall’altra parte si genera una falsa aspettativa di costanza. Una persona con “leadership” 3, per esempio, non agirà sempre a quel livello, ma a volte meglio e a volte peggio. E quando i modelli di competenze provano a ovviare a questo aspetto, usando indicatori con locuzioni che cercano di esprimere dinamicità come, “la maggior parte delle volte”, “quasi sempre”… si scade, paradossalmente, nel vago e il profilo si annacqua. 
3. Toglie il focus dalla persona.
   Ma l’aspetto forse più critico è che il modello di competenze, costituzionalmente, sposta il focus su di sé e lo toglie dalla persona. Il modello di competenze è infatti “la regola”, “il termine di paragone”, sia che sia costruito sulla base di comportamenti stabiliti a tavolino, sia che sia il risultato sistematizzato dell’osservazione dei best performer. 
   Quello che viene misurato e descritto è il gap dal modello e non il funzionamento peculiare della persona. La sofisticata, spesso complicata, architettura dei modelli di competenze, e i rispettivi indicatori comportamentali, magari suddivisi per fasce di punteggio, si riducono a una serie di “ce l’ho, ce l’ho, manca…”.
   Il report di un assessment, colloquio o feedback costruito in relazione a un modello di competenze, dice quanto la persona assomigli o meno al modello, ma non parla di come sia la persona. La cosa più grave è che, con le migliori intenzioni, in ottica di sviluppo, si suggerisce alla persona di lavorare per assomigliare di più al modello, piuttosto che esprimere appieno il proprio potenziale, finendo per appiattirla. 

Una proposta alternativa ai modelli di competenze HR

Per ovviare a questi e altri limiti, abbiamo sviluppato una serie di chiavi di lettura che mettono al centro la persona, per descriverla a prescindere da un teorico modello di riferimento.

In particolare abbiamo utilizzato il modello della Curva di Efficacia Personale*:

Per leggere il grafico.

Sull’ascisse trovate il livello di attivazione psico-fisiologica: in altre parole quanto siamo riscaldati in una determinata situazione. Come per l’attività fisica, anche quella psico-relazionale parte dall’apatia, passa per livelli ottimali e arriva al panico. Un conto è discutere di una complessa questione lavorativa quando siamo “sul pezzo”, un conto è farlo venendo svegliati nel cuore della notte, piuttosto che a fine giornata dopo una riunione particolarmente faticosa.
Specifico che l’attivazione qui descritta non si riferisce a un andamento temporale, ma fotografa uno stato. In altre parole, si può rimanere a lungo in condizione di Flow. Faccio questo chiarimento per chi notasse un’analogia con le curve dell’arousal e dell’eu-stress e dis-stress che tipicamente seguono lo stesso andamento ma considerano l’ascisse un continuum temporale.

Sulle ordinate troviamo il livello di complessità gestita o efficacia: in altre parole si alza l’asticella delle situazioni che riusciamo a gestire in maniera efficace. Per esempio, un conto è parlare con degli amici a cena e un conto è tenere un discorso davanti a molte persone, piuttosto che comunicare una notizia delicata.

Abbiamo dato per assunto che, in ogni momento, un grado minimo di efficacia venga raggiunto: stiamo parlando della sopravvivenza. Per questo motivo la curva resta sempre in positivo.

E per gli assessment e la valutazione come facciamo senza modello di competenze?

Ridisegniamo il processo.

L’identificazione di un candidato per un determinato ruolo richiede la messa a fuoco di precisi indicatori di efficacia e successo, nonché strumenti di osservazione in grado di rilevare esattamente quegli indicatori.

A questo scopo abbiamo individuato 4 macro-dimensioni, risultate decisive sia nei processi di selezione sia a monte di processi di sviluppo altamente personalizzati:

1. Orientamento professionale
   Ogni persona ha un proprio orientamento professionale ideale, verso il quale tenderà e che ne determinerà la soddisfazione nel ricoprire un ruolo, anche se non ne fosse consapevole. In questo processo dovremo identificare quali orientamenti professionali siano calzanti rispetto al ruolo target e confrontarlo con quello della persona protagonista del processo.
2. Le leve dell’efficacia
   L’efficacia personale di ogni persona dipende dal giusto equilibrio tra due meta-fattori: interesse/motivazione e sicurezza/competenza. Persone diverse hanno leve motivazionali e quadri di competenze differenti; allo stesso modo, ogni ruolo stimola motivazioni e sollecita competenze peculiari. Non si tratta di stabilire quanto la persona sia motivata e sicura, ma come e quando lo sia e se queste condizioni si sposino col ruolo target.
3. I due fattori chiave di successo
   Ogni persona ha un proprio stile personale. In assoluto, ogni stile è potenzialmente compatibile con qualsiasi ruolo. Tuttavia, due indicatori incidono significativamente sul livello di efficacia: il livello di auto-consapevolezza e l’agilità mentale/capacità di apprendimento. Paradossalmente, a differenza di quanto detto finora, in questo caso è più importante misurare il quanto rispetto al come. 
4. Il profilo di funzionamento psicologico
   Ogni persona ha un proprio peculiare modo di pensare, leggere le situazioni e interpretare le informazioni; diventare consapevole per proprio proprio modo di funzionare vuol dire poter ricercare e rileggere le informazioni in una maniera che ci sia congeniale, guadagnando quindi in efficienza ed efficacia. Inoltre, permette di tenere conto dei diversi funzionamenti e non dare per scontato che altri seguano lo stesso percorso psico-logico.

Più valore per i clienti, le candidate e i candidati e per le organizzazioni!

Non solo abbiamo deciso di rinunciare all’utilizzo dei modelli di competenze, ma ci impegniamo a diffondere questo approccio auspicando che sempre più organizzazioni, studi professionali, aziende e istituzioni, adottino questo approccio.

A tal fine, volentieri condividiamo il nostro processo di assessment con colleghe e colleghi psicologi del lavoro e con HR. 

Se desideri approfondire i fondamenti ed i principi su cui fonda il nostro approccio di senior executive coaching, ti invito a consultare la pagina dedicata.

Paolo Lanciani
Responsabile Executive Development