La Misurazione del Capitale Umano: Sfida e Opportunità per le Risorse Umane

In un recente studio condotto alla Deloitte & Touche, nel Regno Unito ha effettuato una interessante conclusione: c’è molta confusione su che cosa misurare in quell’arena del capitale umano. Questa scoperta non è certo una sorpresa per chi lavora quotidianamente con questo problema.  Jack Philips (2007) riporta come egli abbia lavorato con diversi grandi organizzazioni di consulenza e di benchmarking, tra cui la Deloitte Human Capital and Conference Board, per determinare gli indici più importanti per misurare il capitale umano.

Esse includono:

– innovazione e creatività;
– soddisfazione dei dipendenti / atteggiamenti;
– impegno organizzativo;
– turnover
– permanenza in carica;
– investimenti nell’HR;
– esperienza;
– formazione;
– competenze;
– livello di istruzione;
– leadership;
– produttività.

Tali misure di primo livello, quali innovazione, leadership e competenza, stanno spingendo fuori alcune delle misure più vecchie come l’assenteismo, le lamentele e le compensazioni. L’HR o Risorse Umane è coinvolta direttamente, e spesso responsabile, in tutte le misurazioni e valutazioni degli indici elencate qui sopra.

Innovazione e creatività
Per le aziende ad alta crescita, in particolare nel settore della tecnologia, l’innovazione è fondamentale. Un sistema di coinvolgimento dei dipendenti, in cui vengono premiati i dipendenti per le loro idee se esse sono approvate e realizzate, è una misura a lungo termine di innovazione e capacità creativa. Mentre è relativamente facile misurare i risultati in settori come il coinvolgimento e le idee dei dipendenti, diritti d’autore, brevetti e invenzioni, è spesso più difficile da misurare lo spirito creativo dei dipendenti.

Soddisfazione dei dipendenti e attitudine
Le misure della soddisfazione dei dipendenti sono generalmente acquisite con indagini in cui i datori di lavoro valutano,  il grado in cui i dipendenti sono soddisfatti rispetto alle politiche organizzative, all’ambiente di lavoro, al controllo e alla leadership, e rispetto al lavoro vero e proprio. A volte indici percentuali sono sviluppati in modo da riflettere un indice complessivo di soddisfazione per l’organizzazione, la divisione o il reparto.
Diversi progetti di ricerca stanno infatti iniziando a mostrare una correlazione tra la soddisfazione dei dipendenti  e la soddisfazione dei clienti.

Impegno organizzativo
Negli ultimi anni, le misure dell’impegno organizzativo (IO) sono andate oltre la soddisfazione dei dipendenti per includere la misura in cui i dipendenti si identificano con gli obiettivi organizzativi, le missioni, le filosofie, i valori, le politiche e le pratiche. Il concetto di coinvolgimento è una questione fondamentale perché l’IO è correlato con la produttività e il miglioramento in altre prestazioni.

Turnover
Il turnover è di solito definito come il numero di lavoratori dipendenti che lasciano in un mese diviso per il numero medio dei dipendenti nel mese. Una misura più appropriata sarebbe quella di includere soltanto qui turnover considerati evitabili, solitamente riferito a dipendenti  che lasciano volontariamente o quelli la cui partenza avrebbe potuto essere evitata.
La riduzione del turnover e le strategie di conservazione ora richiamano molto l’attenzione dell’HR. Gli studi d’impatto mostrano l’effetto che la riduzione del turnover può generare un ritorno di investimento (ROI) valutabile tra il 200 e il 1.000 per cento (Phillips, 2003).

Permanenza in carica
Insieme al turnover del personale è importante focalizzarsi sulla permanenza in carica, o la longevità dei dipendenti. La permanenza in carica è definita come il tempo di servizio medio dei dipendenti, spesso misurato in anni. E ‘monitorato attraverso  gruppi di lavoro chiave in cui è necessaria la permanenza in carica di più persone o in aree in cui l’esperienza è fondamentale per il successo organizzativo.

Investimenti nell’HR
L’investimento nella reparto HR è un altro parametro importante per valutare quanto una organizzazione è disposta a investire nel personale HR che analizza, coordina, sviluppa e attua programmi volti a migliorare il capitale umano. Formazione e spese di sviluppo di solito sono inclusi qui. In un importante studio (Phillips, 1996), l’investimento nelle risorse umane (diviso per spese di gestione) ha avuto una correlazione significativa con la produttività (ricavi per dipendente) e la redditività (risultato operativo per dipendente) in 72 organizzazioni.

Esperienza
L’esperienza in un particolare funzionale  zona, linea di prodotto o di processo è spesso misurata come il numero medio di anni in una zona. In alcuni casi, può essere il numero di anni in particolare mansione o ruolo.

Formazione e apprendimento
Con lo sviluppo della condivisione delle conoscenze e la gestione della conoscenza, misurare l’apprendimento assume nuove dimensioni in quanto le organizzazioni cercano sempre di più di sfruttare, condividere e distribuire la conoscenza. A livello micro, una misura di apprendimento cattura abilità conoscenze acquisite attraverso attività di apprendimento formale,attraverso  test, simulazioni di dimostrazione. Sono spesso utilizzati anche le auto-valutazioni, le valutazioni di squadra, e la valutazione del formatore. Molte organizzazioni hanno iniziato ad aggiornare queste misure per includere la misurazione globale di apprendimento per l’intera organizzazione in tutti i programmi di apprendimento.

Competenze
Le organizzazioni sono interessate a sviluppare le competenze chiave in aree particolari, come la mission principale, le linee di prodotti chiave e i processi critici. Le principali competenze sono spesso identificate e implementate in gruppi di lavoro specifici. Le competenze sono di solito misurate sia con autovalutazioni dei singoli dipendenti sia con le valutazioni dei loro manager.

Livello di istruzione
Nell’economia della conoscenza, il livello di istruzione è un elemento  critico e molte organizzazioni considerano i livelli di istruzione dei lavoratori come’una misura importante del capitale umano. La misura è di solito calcolata in anni di istruzione formale.

Leadership
Uno dei modi più comuni per misurare e catturare il cambiamento generale del comportamento di leadership è con attraverso il processo di feedback a 360 gradi. Un altro metodo di misurazione adottato è misurare l’impatto dei programmi specifici di sviluppo della leadership, che ha mostrato un profitto elevato, con valori di ROI, spesso in un range tra il 200 e il 500 per cento (Phillips, Stone e Phillips, 2001).
I programmi di feedback possono essere utilizzati anche per raccogliere dati da parte dei dipendenti circa l’efficacia percepita dei vari leader, che vanno dal loro leader immediato al dirigente esecutivo superiore.

Produttività
La produttività, come misura a livello di organizzazione, è la produzione per addetto, come la produzione per dipendente, ricavi per dipendente o il reddito per addetto.

Conclusione
Chiaramente, le misure tradizionali sono state sostituite nuovi indici, e il ruolo del professionista HR nella misurazione del capitale umano non è mai stato così importante. L’HR è nella posizione migliore per guidare le misure del capitale umano nella propria organizzazione. La sfida è quella di aumentare l’accuratezza e l’efficienza delle misurazioni e di sviluppare misure e indici che possono essere confrontati tra loro.

Questo articolo è tratto da:
Philips J. (2007). Human Capital Measurement: Challenges and Opportunities for HR. HR Insight, 4(4).