Management, Leadership e i National Occupational Standards

I National Occupational Standards descrivono gli standard di performance che ogni persona deve raggiungere nel proprio lavoro e le abilità e conoscenze necessarie per eseguire adeguatamente il proprio lavoro. Sviluppati alla fine degli in Gran Bretagna, ad oggi coprono la maggior parte dei lavori presenti nel Regno Unito. Per spiegare cosa sono, a cosa servono ed il loro processo di creazione riprendo alcuni estratti di un articolo di Trevor Boutall, amministratore delegato della Management Standards Consultancy Ltd, “Competenze senza incubi: i National Occupational Standards (Sociologia del lavoro, n°103)

Secondo Boutall l’obiettivo del sistema dei National Occupational Standards è quello di rendere tutti i lavoratori a tutti i livelli competenti nello svolgere i loro ruoli e autonomi nel prendere le decisioni entro i limiti delle loro responsabilità.

Questo obiettivo richiede però un’analisi rigorosa, detta funzionale, che deve essere dettagliata e condivisa per definire cos’è una performance competente in un determinato ruolo. L’analisi si basa su un obiettivo chiave per il settore o la fascia professionale. L’obiettivo chiave è una frase sintetica e comprensiva che definisce il perché del settore o fascia professionale.

Per esempio l’obiettivo chiave del ruolo Management and Leadership è to provide direction, gain commitment, facilitate change and achieve results through the efficient, effective and responsible use of resources.

Una caratteristica importante dell’obiettivo chiave è che descrive sia le attività principali di un manager/leader (indicare la direzione strategica, attrarre l’impegno degli altri, facilitare il cambiamento e raggiungere i risultati) che i vincoli che deve rispettare (attraverso l’uso delle risorse efficiente, efficace e responsabile). Descrive anche un modello di management e leadership condiviso tra i vari stakeholder (il governo inglese, i datori di lavoro, le associazioni di manager ecc.) che si basa su dei valori comuni.
L’analisi funzionale cerca di definire, a diversi livelli di dettaglio, che cosa deve succedere per raggiungere l’obiettivo chiave. Nel primo livello di analisi funzionale di Management and Leadership ci sono sei aree chiave:
• indicare la direzione strategica
• facilitare il cambiamento
• raggiungere i risultati
• lavorare insieme ad altri
• utilizzare le risorse
• gestire se stessi e le capacità personali.

La metodologia dell’analisi funzionale richiede ulteriori livelli di analisi per definire, in modo concreto, le varie attività che i manager/leader devono svolgere e le competenze necessarie per ottenere dei risultati soddisfacenti.

L’area chiave facilitare il cambiamento, per esempio si divide in quattro attività:

• promuovere l’innovazione
• promuovere il cambiamento
• pianificare il cambiamento
• realizzare il cambiamento.

Bisogna tenere a mente che non tutti i manager/leader svolgono tutte queste attività ma questo dipende sia dal contesto che dal livello gerarchico del manager/leader. In quasi tutti i contesti moderni, ci si aspetta che i manager/leader promuovano l’innovazione, però c’è chi promuove il cambiamento nell’organizzazione, chi lo pianifica e chi deve assicurare la sua realizzazione. In una grande azienda gerarchica, queste figure possono essere tre persone diverse; in una PMI, probabilmente tutte queste attività fanno parte delle responsabilità dell’imprenditore. L’analisi funzionale ha questi due grandi vantaggi:

1. Identifica tutte le attività che devono essere svolte per raggiungere l’obiettivo chiave (tradotto in termini aziendali, la “mission” o gli “obiettivi strategici”);
2. Permette una delega, chiara e trasparente, ad individui delle responsabilità e dei compiti.

Nel metodico sistema inglese, tutte queste attività sono specificate precisamente in unità di National Occupational Standards. Le unità descrivono la qualità della performance richiesta da chi svolge un’attività particolare; definiscono anche le conoscenze, le capacità e le qualità personali (in termini di comportamenti) che sono necessarie per sostenere una performance competente. Nell’unità promuovere il cambiamento, per esempio, ci sono otto criteri di prestazione che si possono utilizzare sia per pianificare l’attività che per valutare se l’attività è stata svolta in modo competente:

1. Comunica la tua visione del futuro, i motivi del cambiamento e i benefici derivanti a tutte le persone coinvolte;
2. Incoraggia tutti ad accettare il cambiamento e percepirlo come un’opportunità;
3. Assicurati che le persone responsabili per la pianificazione e la realizzazione del cambiamento comprendano le loro responsabilità e abbiano l’influenza e il potere necessari;
4. Stabilisci gli obiettivi del cambiamento e il loro ordine di priorità;
5. Identifica delle strategie per realizzare la tua visione e comunicarle in modo chiaro a tutte le persone coinvolte;
6. Sostieni le persone durante il processo di cambiamento;
7. Tieni informate le persone coinvolte sull’andamento del cambiamento e riconosci i successi;
8. Identifica e supera gli ostacoli al cambiamento.

Questa qualità di performance è solo raggiungibile da chi possiede le necessarie conoscenze (modelli di leadership, principi e metodi di valutazione del rischio, tecniche di soluzione dei problemi ecc.), capacità (comunicazione, persuasione, delega ecc.) e qualità personali (assertività, coraggio, sensibilità nei confronti gli altri ecc.). Tutte queste conoscenze, capacità e qualità personali sono descritte in dettaglio in ogni unità dei National Occupational Standards.

Questo livello di dettaglio negli standard inglesi facilita un processo molto chiaro e trasparente di gestione delle performance. Un capo può condividere in modo chiaro con un suo collaboratore lo scopo del suo ruolo, l’ampiezza delle sue responsabilità, le attività che il collaboratore deve svolgere e la qualità delle prestazioni desiderata. Può assicurasi che il collaboratore possieda le conoscenze, le capacità e le qualità personali necessarie per raggiungere il livello di performance condiviso o disporre interventi di formazione, supervisione, coaching ecc. per colmare eventuali lacune. Gli standard rappresentano uno strumento obiettivo per valutare se la performance del collaboratore è soddisfacente, diagnosticare eventuali problemi e fornire feedback specifico per aiutare il collaboratore a cambiare i suoi comportamenti e migliorare la sua performance.