7 Ragioni per cui i Manager Rischiano di Fallire

Circa due terzi dei lavoratori dichiara che l’aspetto più stressante del proprio lavoro è il loro diretto superiore, il loro manager di linea (Hogan, 2006). Questo dato, non proprio sorprendente, indica un elevato numero di poco felici rapporti di lavoro. Un recente articolo pubblicato sull’American Psychologist spiega magnificamente perché così tante persone percepiscono i propri manager come delle fonti perenni di stress (Vugt, Hogan & Kaiser, 2008). Ciò che emerge è che i capi non sono persone intrinsecamente cattive (per lo più), ma che la moderna cultura del lavoro rischia di predisporli al fallimento. Qui di seguito vi elenco le sette ragioni principali che questi autori hanno identificato come principali cause del fallimento dei manager e della loro leadership:

1. Gerarchie rigide

Uno dei principali problemi riguarda le gerarchie delle organizzazioni. I leader sono ai vertici della piramide gerarchica e si presume che abbiano tutte le risposte, in modo da prendere la maggior parte delle decisioni. In realtà nelle organizzazioni le conoscenze e le competenze si sviluppano attraverso le persone. Ma sono spesso solo i “capi” a gestire il lavoro, frustrando così i collaboratori, le conoscenze e competenze, a volte superiori e le competenze è spesso ignorato. Questo porta a:

2. Processo decisionale poco efficace

I leader spesso non prendere decisioni migliori rispetto ai collaboratori, e, a volte, ne fanno di peggiori. Questa è un’altra conseguenza delle gerarchie rigide. E’ importante diffondere la responsabilità in azienda e risulta efficace utilizzare strategie più partecipative nel processo decisionale. Ma questo è legato anche a:

3. Enormi differenze retributive

I collaboratori spesso provano poco amore per i loro leader anche a causa della enorme differenza nei loro stipendi. E ‘difficile provare molta simpatia per qualcuno il cui salario è stratosferico in confronto al proprio (la media degli stipendi dei manager può essere anche 100 volte superiore a quella del dipendente medio). E, poiché maggior stipendio significa status più elevato, i leader possono iniziare a pensare di essere degli esseri quasi “divini”, con conseguenze negative nel modo in cui trattano i propri dipendenti e nel modo in cui li coinvolgono nelle decisioni importanti delle organizzazioni. Ma questo si ripercuote in:

4. Standard impossibili per i leader

L’altra faccia della medaglia: a causa della retribuzione enorme e delle richieste incredibili, i collaboratori si aspettano che i loro leader siamo esseri quasi sovrumani. La letteratura scientifica sulla leadership identifica tutta una serie di qualità personali e di pensiero importanti per un buon leader. Queste includono l’integrità, perseveranza, umiltà, competenza, determinazione ed essere in grado di ispirare “le truppe”. Mentre un leader può avere uno o due di queste qualità, è improbabile che le possieda tutte. Quindi i collaboratori a volte rimangono delusi da ciò che è, dopo tutto, un altro essere umano fallibile che sta solo cercando di:

5. Scalare la gerarchia

I leader sono promossi da coloro sopra di loro, non da quelli sotto, quindi, per scalare la gerarchia, è necessario che piacciano ai loro capi, non ai propri collaboratori. E per fare questo il manager deve accontentare quelli sopra di lui, deve piacere a loro e non a quelli attorno a lui. Spesso il manager, più che il leader di un gruppo (il proprio gruppo di competenza), diventa esclusivamente l’esecutivo di una catena verticale, portando ad una forte disaffezione tra i collaboratori “orizzontale”. E questo ci fa passare ad un concetto poco studiato:

6. Psicologia della “followership”?

Uno dei punti più interessanti elaborati da Van Vugt e colleghi è che anche se le regole e i meccanismi della leadership sono stati ampiamente studiati e discussi, la maggior parte di noi in realtà riveste un ruolo di collaboratore, dipendente, sottoposto. Quindi, in realtà la psicologia del followership (di chi segue, dei collaboratori/dipendenti/sottoposti) risulta più importante della psicologia della leadership. Che cos’è che ci fa seguire qualcun altro? E, più sovversivo: abbiamo veramente bisogno di leader? Ad esempio, alcune ricerche dimostrano che quando le persone sanno cosa stanno facendo, risentono dall’avere un leader a loro imposto. In generale, però, c’è poco su questo concetto, e così non abbiamo tutti gli strumenti per capire come evitare il seguente processo:

7. Alienazione

Come risultato delle gerarchie rigide, delle differenze enormi nelle retribuzioni, dello scarso processo decisionale, della “corsa” alla carriera, del sentirsi impotenti nel lavorare con poca autonomia, i collaboratori possono sviluppare sentimenti di alienazione, e l’alienazione uccide la motivazione e la produttività, insieme a qualsiasi speranza di essere soddisfatti dal proprio il lavoro.

Come si risolvono questi problemi?

Implicitamente il modo per risolvere questi problemi è, ovviamente, fare il contrario. Non istigare gerarchie rigide, scoraggiare le enormi differenze retributive, democratizzare il processo decisionale e non stabilire standard impossibili per i leader. Alcune organizzazioni stanno iniziando ad orientare la gestione della leadership in i questa direzione, cercando di evitare che i dipendenti/collaboratori trovino nei loro capi la maggiore fonte di stress. Ma in molte organizzazioni questo non succede, ma la maggior parte non lo sono.

Naturalmente parlare è lo strumento a miglior mercato (anche in tempi di crisi) e riconoscere il problema, sebbene sia molto diverso da sapere cosa fare per risolverlo o dall’avere il coraggio di farlo, è comunque un primo, essenziale, punto da raggiungere. Perché chiunque voglia di fare questi tipi di cambiamenti dovrebbe essere un leader davvero previdente, deciso e orientato al miglioramento a lungo termine della propria organizzazione. E soprattutto dovrebbe portare discontinuità, infrangendo quei principi non scritti che regolano i processi di leadership nella maggior parte delle organizzazioni.