Dis-Accordo in Azienda

Perché è solitamente gestito male e quali soluzioni per promuovere un dialogo costruttivo nelle organizzazioni.

Premessa

Il disaccordo nelle aziende viene spesso mal gestito per vari motivi, sia sistemici che individuali. La cultura aziendale può scoraggiare l’espressione del dissenso, con i manager che tendono a reprimere le opinioni contrarie e i collaboratori che, per timore, evitano di esprimerle finché non esplodono.

Motivi

1. Evitare il Dolore Sociale Il nostro cervello processa il rifiuto sociale in modo simile al dolore fisico. Questo fenomeno, dimostrato dalle neuroscienze, spiega perché le persone evitano il disaccordo per non sperimentare il dolore associato alla disapprovazione. Questo mette sotto nuova luce i risultati del celebre esperimento di Asch che già aveva evidenziato come le persone tendano a conformarsi per evitare il disagio dell’isolamento sociale.
2. Esperienze Individuali di Conflitto A livello individuale, il modo in cui una persona ha vissuto il conflitto in famiglia può influenzare il suo comportamento sul lavoro:
   • a. Chi ha associato il conflitto a separazioni dolorose tende a evitarlo.
   • b. Chi è cresciuto in ambienti dove si evitava il conflitto a tutti i costi, potrebbe adattarsi continuamente, mettendo da parte se stesso.
   • c. Chi ha vissuto il conflitto come l’unico modo di stare assieme, può tendere a viverlo come un paradossale modo di creare legami.
3. Mancanza di Conoscenze Condivise Spesso manca una conoscenza condivisa su come gestire proficuamente il disaccordo. Senza queste competenze, di fronte al conflitto, emergono le reazioni condizionate dalle esperienze personali descritte sopra. La mancanza di formazione sulla gestione dei conflitti fa sì che sia i capi che i collaboratori evitino il disaccordo per timore di conseguenze negative.

Conclusione

Se un manager incute la paura di ritorsioni per chi esprime opinioni contrarie, è necessario esplorare il suo vissuto individuale per capire perché non tollera il dissenso. Allo stesso modo, se un collaboratore, anche in un’azienda che promuove l’inclusività, preferisce rimanere in silenzio, bisogna considerare il suo “gioco interiore”. Promuovere una cultura aziendale che valorizzi il disaccordo costruttivo è fondamentale per il miglioramento continuo e l’innovazione.

alcuni riferimenti:

Asch, S. E. (1951). Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgments. In H. Guetzkow (Ed.), Groups, leadership, and men. Pittsburgh, PA: Carnegie Press.
Eisenberger, N. I., & Lieberman, M. D. (2004). Why rejection hurts: a common neural alarm system for physical and social pain. Trends in Cognitive Sciences, 8(7), 294-300.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open?. Academy of Management Journal, 50(4), 869-884.