The Inner Game of Leadership – Il gioco interiore della leadership

Chi ricopre un ruolo apicale in un’organizzazione deve gestire al meglio contesti complessi ed imprevedibili: è sottoposto ad un peso di aspettative e molto dipende dalla sua efficacia personale. A questa complessità di pressioni esterne, però, si aggiungono quelle provenienti dall’interno; anzi, potremmo dire ‘si moltiplicano’.

Come ho già sottolineato nel precedente articolo The Embodied Leadership, il fattore chiave per i Leader non è tanto il possesso di determinate abilità ma la capacità di riposizionarsi in una sfera di autoefficacia, dove quelle abilità possono essere eseguite al meglio. In questo articolo, vorrei concentrarmi su come la nostra esperienza interiore, in particolare gli aspetti irrisolti di noi stessi, possa interferire pesantemente con il nostro successo e la nostra felicità professionale.

Quando parliamo di gioco interiore, ci riferiamo all’insieme delle esperienze che hanno plasmato la vita del Leader. Il nostro gioco interiore non è costituito solo da quello che ci è successo in passato e che magari  ha generato una ferita nel nostro profondo; non è nemmeno solo la ferita stessa che continuiamo a portare con noi e a sentire di tanto in tanto, ma è la difesa che abbiamo generato per difenderci da quel dolore.

Il punto chiave da capire è che il nostro percorso professionale è stato fortemente influenzato da questi schemi difensivi. Abbiamo costruito il nostro successo sulle macerie del nostro passato facendo leva su quelle corazze irrisolte. Allo stesso tempo, quelle corazze sono anche la fonte principale dei nostri limiti, dell’incapacità di godere appieno del nostro successo, della nostra incapacità di espanderci in direzioni più armoniose per noi stessi e per gli altri. Questo gioco interiore rappresenta da un lato il motore motivazionale per il raggiungimento del successo, dall’altro costituisce il nucleo dei nostri maggiori limiti. In questo articolo cercherò di sciogliere questa ambiguità.

Un esempio di gioco interiore

Come ho già detto,  non è l’insieme degli eventi in sé ma i meccanismi di coping che tendono a cristallizzarsi e a determinare risposte automatiche, che ci irrigidiscono e intrappolano la nostra autoefficacia.

Il padre di Thomas era un camionista e per sostenere la famiglia e i percorsi scolastici dei suoi tre figli accettò infiniti viaggi all’estero. La madre presto sviluppò una forma severa di depressione. Il piccolo Thomas è cresciuto in questo stato di assenza e, come ogni bambino, non potendo comprendere i motivi dell’assenza fisica del padre e dell’assenza ‘energetica’ della madre, ha riversato su di sé la causa: “È perché io non valgo abbastanza”.

Per non provare questo dolore ha costruito la sua strada, prima in famiglia, diventando più responsabile della sua età per prendersi cura dei suoi due fratelli minori, poi a scuola, e infine nella sua carriera. A 35 anni aveva già ricoperto ruoli importanti in due multinazionali con esperienze in Estremo Oriente e Stati Uniti.

Questa versatilità professionale lo ha fatto ricercare da un fondo di investimento come figura chiave da mettere a capo di una società controllata. Bene, ma dov’è il problema? Sembra che stia andando tutto bene. La risposta può essere data solo da una lettura più attenta dei dettagli. Esistono, fondamentalmente, tre strategie di coping, ciascuna delle quali rende chiaro come questi schemi automatici ci imprigionano.

Evitamento

La prima via di coping è l’evitamento. Un modo per non provare dolore è anestetizzarsi. Una via molto comune è quella della dipendenza: da droghe, dal gioco d’azzardo ma anche dal  lavoro. Ma qui vorrei mostrare un’altra possibile via per entrare nell’evitamento con un impatto sulla dimensione relazionale. Thomas aveva raggiunto la sua posizione di successo per evitare quel senso di “non essere abbastanza”, di conseguenza si circonda di persone che può facilmente controllare, che non lo mettono in discussione, che non lo superano in abilità ma lo ammirano e lo cercano. Sarà sempre lo snodo di ogni decisione, assumendosi anche le responsabilità che potrebbe delegare. Un problema che si presenterà facilmente sarà quello di non riuscire a costruire un’ottima squadra. Domande, conflitti e feedback autentici rappresentano leve molto importanti per la generazione dei risultati di business. Thomas, non consapevole del suo schema interiore, probabilmente finirà per incolpare il fatto che… “non ci sono più persone valide, responsabili e motivate da assumere”.

Sfida

Il secondo modo dello stile di coping  è esattamente l’opposto, invece di evitare il problema ci si butta  in esso come in una sfida; correndo verso la tigre. In questo scenario ogni successo raggiunto perde subito interesse, segue subito una sorta di depressione e poi la necessità di cercare nuova adrenalina.

E l’adrenalina arriva quando affronti la possibilità di sentire di nuovo che non sei abbastanza e ti sforzi di dimostrarne la falsità.

L’ambiguità è ancora evidente: da un lato, ci si potrebbe chiedere se Thomas avrebbe ottenuto così tanti risultati se non avesse scelto la scuola più difficile prima, se non avesse accettato la sfida di lavorare in Giappone allora, ecc. Ma questa domanda presuppone che non si possano fare le stesse cose per piacere anziché per angoscia. Viceversa, ci si può chiedere se ne sia valsa la pena lo stress generato e i problemi di salute che ne sono seguiti; se in un’ottica di medio-lungo termine, una leadership così spasmodica rappresenti davvero un patrimonio per l’azienda e per i suoi dipendenti.

Rimessa in scena

La terza via è quella del ribaltamento, cioè rimettere in scena la ferita proiettandola sugli altri. Come quando, per non sentire il vuoto interiore, si diventa stacanovisti e si pretende che lo siano anche gli altri. Thomas ha commentato male quando il suo collaboratore si è preso una mattinata libera per andare alla recita di sua figlia.

Questi commenti non passano inosservati all’interno del team. Tendono ad abbassare il livello di apertura, fiducia e condivisione. Conducono le persone a nascondersi. O peggio ancora, tendono ad attrarre persone che condividono lo stesso trauma.

Come il gioco interiore indebolisce l’efficacia del Leader

Leggendo questi tre esempi emerge che, paradossalmente, nessuna di queste strategie allontana veramente Thomas dal centro nevralgico del problema.

Per comprendere meglio questo fenomeno rimando al concetto di ‘familiarità’ espresso da Jack Lee Rosenberg: non cerchiamo il nostro bene e non siamo nemmeno predisposti al raggiungimento degli obiettivi che ci poniamo razionalmente; piuttosto, siamo inconsciamente inclini a cercare ciò che è familiare. Ciò che ha costituito la nostra esperienza evolutiva diventa un polo attrattivo che continuiamo a cercare o addirittura tentiamo di riprodurre, magari senza rendercene conto, magari incolpando gli altri o il destino.

Non a caso Thomas si è trovato a 45 anni, da amministratore delegato, alle prese con il referente del fondo azionario, una persona tosta, squalificante, che tendeva a minimizzare la portata dei problemi e che lo sfidava costantemente: “Risolverai questa questione, giusto? Non deluderai gli investitori…”. Thomas, nonostante fosse giovane, aveva la pelle dura e aveva già gestito situazioni difficili. Avrebbe potuto rispondere in modo strategico a quelle provocazioni abbastanza facilmente. Purtroppo, quell’atteggiamento toccava la sua ferita più profonda e lo dirottava in una regressione emotiva ad un’età in cui non poteva possedere gli strumenti cognitivi per rispondere; provava solo un senso di impotenza. Cominciò a soffrire di insonnia e ad essere sempre meno lucido nel prendere decisioni.

Quando nel nostro presente accade un evento che assomiglia a qualcosa di irrisolto del nostro passato, il nostro sistema nervoso autonomo viene colpito e scatta uno stato di allarme.

Oggi sappiamo che il nostro sistema nervoso autonomo risponde ai pericoli presenti nell’ambiente attivando gradualmente i tre livelli di difesa a sua disposizione.

In un primo momento, reagisce con le risposte che provengono dal più recente step evolutivo, il parasimpatico ventrovagale: la persona parla, sorride, usa strategie, cerca di “ingaggiare” l’interlocutore e potenziale nemico. Se queste non bastano a metterci al sicuro, entra in azione il sistema simpatico: la persona contrae i muscoli, accelera il battito cardiaco e la respirazione e si mette in posizione difensiva, come per attaccare o fuggire. Se anche queste risposte non servono, si attivano le risposte sempre più primitive, quelle mediate dal parasimpatico dorsovagale: la persona crolla, sviene. Anche nella risposta di attacco o fuga, perdiamo la capacità di attingere al nostro vasto repertorio di risorse. Siamo rapiti in una visione a tunnel in cui anche il nostro processo decisionale è limitato da una logica del bianco e nero. Quello stato è positivo se devi reagire o scappare, ma non è salutare per il processo decisionale nella nostra azienda.

Il problema non è solo quello che si fa o il risultato che si ottiene ma la mancanza di libertà e flessibilità: con stili difensivi rigidi non c’è scelta. Sfortunatamente, potremmo essere così abituati a quello stato che difficilmente riusciamo a riconoscerlo. Quante decisioni aziendali vengono prese in uno stato di attacco o fuga mettendo a rischio l’azienda stessa!

Senza rendercene conto, possiamo prendere decisioni molto sbagliate, dire cose inefficaci e finire comunque per giustificarle: “So che le cose non sono andate bene, ma io avevo ragione e lui torto. Non avevo scelta.” Fortunatamente ci sono segnali che permettono di riconoscere quando il nostro sistema nervoso è in sovraccarico e che non siamo nella giusta condizione per agire o decidere in modo efficace. Questa è la via per portare la nostra leadership al livello successivo.

Superare gli schemi mentali attraverso il corpo

Nel mio precedente articolo The Embodied Leadership ho mostrato come l’attivazione consapevole del nostro sistema neurofisiologico attraverso pratiche somatiche sia un’autostrada verso la nostra autoefficacia. L’esperienza corporea è decisiva anche per il superamento di condizionamenti profondi come quello di Thomas.

Il processo di liberazione da questi schemi avviene tipicamente attraverso due momenti: la consapevolezza di essi e l’esperienza correttiva che permette di modificarli. Per entrambe le fasi, il corpo gioca un ruolo fondamentale.

FASE 1: Usare il corpo per riconoscere i “sabotatori” interiori

Il primo momento di un processo di crescita interiore è prendere coscienza dei propri schemi. Non è  un passaggio facile. Infatti, il primo fondamentale meccanismo di difesa che si innesca per difenderci dalla sofferenza è la negazione.

Possiamo fare cose per distrarci (come facciamo con lo scorrimento insensato dei nostri telefoni cellulari) o possiamo anche ‘tagliare fuori’ i nostri sentimenti. Il nostro corpo diventa rigido e insensibile (come la cicatrice che si forma attorno a una ferita). La nostra mente sposta la sua attenzione su altro: costruisce un mondo fantastico a cui aggrapparsi, cerca di riempirsi di altri stimoli distraenti, tende a rimuovere le connessioni. Così, da adulti, quando ci troviamo a vivere le nostre reazioni automatiche, possiamo finire per sminuirne la portata, colpevolizzare gli altri o le situazioni, cercare di eliminarle dal nostro orizzonte, difenderci con frasi del tipo: “io sono fatto così”.

Ci sono due indizi che ci fanno capire che il nostro sistema simpatico si è attivato in modo esagerato: il primo, è che se osserviamo cosa sta accadendo, possiamo notare che la nostra reazione è sproporzionata. Certamente c’è un comportamento del nostro interlocutore che per noi è sbagliato; magari ha usato un tono aggressivo o ha detto qualcosa di offensivo o scorretto ecc. Ma si vede che la nostra reazione è sproporzionata e non ci mette in uno stato di efficacia.

La seconda è che possiamo rintracciare nel nostro corpo segni di evidente malessere: il nostro respiro è superficiale o bloccato, potremmo avere una sensazione di pesantezza e rigidità del torace, potremmo avere un’eccessiva sudorazione, battito cardiaco accelerato, vertigini testa, visione non chiara.

Ecco perché riconnettersi con il corpo è un fattore critico per riconquistare la presenza in ciò che è vero invece di seguire tutte le bugie che possiamo inventare con le nostre menti. Inoltre, dovremmo dire che molti dei nostri eventi traumatici sono ricollegati alle nostre esperienze primarie che sono puramente somatiche: quando siamo molto piccoli, elaboriamo solo sensazioni e la nostra mente non ha strumenti per comprendere le connessioni e nemmeno per ricordare i fatti. Come dice Bessel Van Der Kolk, riportando diversi studi scientifici, “il corpo tiene il conto”. Dobbiamo davvero immergerci in quei sentimenti se vogliamo davvero capire cosa ci sta succedendo. Riattivare il corpo nella sua vitalità, ad esempio, attraverso le pratiche IBP descritte nel precedente articolo, rappresenta una condizione facilitante per poter recuperare il filo conduttore che lega il problema che viviamo nel presente al nostro passato.

Un altro modo per amplificare la nostra consapevolezza è identificare tutti i punti di innesco che potremmo avere nel nostro Paesaggio Interiore. Una volta svolto quel lavoro, li riconosceremo più facilmente quando si verificheranno.

Rosenberg, il fondatore dell’IBP, ha ideato uno strumento chiamato Scenario Primario: una sorta di mappa della nostra famiglia fino alla generazione dei nonni, che mette in luce le caratteristiche delle persone e le relazioni tra di loro. Una volta ricostruita questa mappa, attraverso un lavoro centrato sul corpo, diventa molto più facile identificare la somiglianza tra il presente e il passato. Ad esempio, era evidente per Thomas riconoscere, in quell’atteggiamento squalificante, il comportamento del padre nei confronti della madre. Da bambino, quella continua squalifica creava uno stato di sfiducia che lo sottoponeva a uno stato di ansia. Ogni volta che si trovava di fronte al rappresentante del Fondo, la sua mente tornava in regressione all’età di 9 anni quando sua madre sprofondava in un profondo stato depressivo. Bastava un accenno a quella somiglianza per innescare una reazione nel suo sistema nervoso esattamente come quella che aveva a nove anni. Le sue capacità intellettuali venivano letteralmente sequestrate dal lato emotivo e  ogni volta riviveva quello stato di impotenza.

Cambiare attraverso la consapevolezza

A cosa serve questa consapevolezza? In alcuni casi, quando le reazioni non sono troppo forti, può bastare per darci la spinta necessaria e liberarci dalla trappola; per esempio, potremmo trovarci a pensare: “Ah, è solo che il suo comportamento mi ricorda quello di mio padre. Ma lui non è mio padre e io non ho 9 anni”, e con questo possiamo emanciparci dalla risposta automatica. Ma il processo di svelamento va ancora più in profondità.

Un evento fortemente emotivo del nostro passato è in grado di influenzare il nostro futuro, fondamentalmente perché non lo abbiamo elaborato. Ad esempio, Thomas ha sperimentato ripetutamente quel senso di impotenza ed inadeguatezza, ma non ha avuto alcuna possibilità di sentirsi visto e compreso da nessuno e, naturalmente, di ricevere il necessario supporto emotivo. Con un padre assente e squalificante, aveva persino paura di aprirsi ed esprimere ciò che provava. E sua madre non sarebbe stata in grado di sopportarlo. Per mantenere almeno un briciolo di legame con la sua famiglia, aveva rinunciato alla sua autenticità. E sopra quelle macerie, per essere visto e apprezzato, aveva cominciato a costruire il falso sé della persona di successo; ma è proprio questo il dramma: quel bambino interiore non si è mai visto e sarà sempre più celato dalla lucente armatura costruita su di esso. Il cambiamento profondo inizia quando Thomas si permette di rivelare quella parte vulnerabile, prima di tutto a se stesso e poi alla persona che lo guida in questo processo. In quella rivelazione, sperimenta la vera autenticità.

Quando però, come nel caso di Thomas, la reazione è troppo forte: la consapevolezza da sola non elimina il comportamento indesiderato.

Trovare una nuova familiarità nel corpo

La legge della familiarità dice che, contrariamente a quanto ci si potrebbe aspettare, ognuno di noi va inconsapevolmente a cercare proprio quelle situazioni disegnate nel suo Scenario Primario. Questo è il Gioco Interiore.  Non importa se quelle situazioni portano sofferenza. Cambiare significa, in un certo senso, creare una nuova familiarità. Per creare questo cambiamento, il corpo entra di nuovo in gioco.

Gabor Maté afferma che: “Ogni Essere Umano ha un autentico vero sé; il trauma è quella disconnessione da esso e la guarigione è la riconnessione con esso”. Un padre squalificante che finisce per minacciare la salute mentale della madre frantuma suo figlio in migliaia di piccoli pezzi. Letteralmente, il bambino perde la sensazione di benessere che deriva da un senso unitario del proprio corpo. Il respiro si interrompe, si crea un nodo alla gola e la bocca dello stomaco è come colpita da un pesante martello. E per proteggere questa frammentazione, vengono creati strati su strati di armature che ci allontanano sempre di più dal nostro vero Sè. In qualche modo la guarigione avviene quando permettiamo a noi stessi di tornare ad essere “interi”, completi e veri. Questa interezza è prima di tutto una sensazione corporea. Rosenberg identifica nella sensazione duratura di completezza e benessere il significato su cui poggia la nostra identità e la sua serie di esercizi corporei è progettata per portarci a quella totalità.

Quando apprendiamo la metodologia IBP, facciamo proprio questo, attraverso pratiche corporee che attivano il sistema nervoso in modo diverso, recuperiamo un contatto profondo con noi stessi, e mantenendo quella sensazione cerchiamo di rivivere la scena familiare. Ovviamente ci vogliono ripetizioni, ma quando Thomas sperimenta di poter assistere alla scena rimanendo in contatto con la sua centratura interiore, le ansie, i cortocircuiti emotivi e il panico cessano di costituire una familiarità.

Conclusione

Ci sono molte mode che accompagnano i modelli di Leadership. Queste indicazioni sono spesso utili e almeno portano a considerare prospettive diverse. Il vero problema è che ognuno di noi fa fatica a metterli in pratica quando lo stress generato dagli eventi manda in corto circuito il nostro sistema neurofisiologico. Per questo nel mio lavoro con clienti Executive considero privilegiato il tipo di lavoro descritto in questo articolo. È vero che qualsiasi problema di leadership può essere gestito in superficie attraverso un approccio più cognitivo: identificare gli obiettivi, utilizzare strategie passo dopo passo e rafforzare i risultati. È anche vero che l’approccio corpo-mente ci permette di risolvere i problemi a un livello più profondo e di liberare energie che, fino ad allora, avevamo indirizzato a proteggere, controllare e sopprimere parti di noi; e quell’energia diventa nuovamente disponibile per perseguire i nostri obiettivi.

Un cambiamento a questo livello di profondità è estremamente generativo. Sicuramente per Thomas l’urgenza era salvare il rapporto con il fondo di investimento. Ma una volta che si è sbarazzato di quella sensazione di non essere mai abbastanza e del conseguente bisogno di essere ammirato, anche il rapporto con i suoi collaboratori è diventato più efficace e autentico. Come ho detto nel mio precedente articolo, i sistemi nervosi sono contagiosi; quindi, avere un tale impatto a livello di leadership può avere una cascata di trasformazioni positive nella vita di altre persone.

Abbiamo iniziato notando una doppia faccia della medaglia: le Armature Interiori che abbiamo sviluppato sono allo stesso tempo sia una spinta motivazionale per i nostri risultati sia una forte limitazione per ottenere un risultato più appagante. Quindi la domanda potrebbe essere: cosa succederà alla nostra carriera se cambiamo quel fuoco interiore? La risposta è molto semplice: uno può diventare un campione di Tennis per piacere, divertimento e passione piuttosto che per la rabbia o il dolore che sta consumando la sua anima. Possiamo ancora avere successo nella nostra professione guidati da uno scopo forte invece di dover dimostrare al nostro padre interiore che valiamo qualcosa.  

Andrea Magnani
Amministratore Delegato e Fondatore di LAM Consulting