Troppo spesso abbiamo assistito ad interventi di coaching aziendale che non hanno portato i risultati attesi. Nella maggior parte dei casi, la/il leader coinvolti erano soddisfatti e si sentivano cresciuti, ma il contesto non sembrava apprezzare in egual misura quei miglioramenti.

Da professionisti, ci siamo chiesti chi debba apprezzare l’efficacia di un coaching? Per chi debba generare valore? Come si concretizzino i risultati?

La nostra risposta è stata chiara: le/gli stakeholder!

Coaching aziendale: il nostro processo di coaching

La leadership, nella nostra visione del business, non è gerarchia, ma è una finzione di servizio per l’organizzazione e le persone che la animano.

È per questo che il nostro processo di coaching ha cambiato passo, anzi, ci siamo alzati e siamo usciti dalla stanza per incontrare le altre persone, le/i nostri stakeholder e: 

• Chiedere loro un feedback;
• Definire delle aree di miglioramento su cui lavorare, nell’interesse tuo, loro, dello studio e, in definitiva, dei clienti;
• Tornare da loro e chiedere dei suggerimenti su come fare concretamente;
• Chiedere a loro di valutare con dei feedback mirati i progressi.

Abbiamo cambiato, anzi ribaltato, le regole del gioco! 

E lo abbiamo fatto per alcune ragioni, che di seguito vi illustrerò.

Il coaching aziendale classico non funziona

So di dire una cosa apparentemente contro il mio interesse, ma il tempo passato con me, o con qualsiasi altro coach, non è ciò che fa la differenza.

Un’analisi, condotta da Michael Lombardo e Robert Eichinger del Center for Creative Leadership*, su cosa contribuisca all’efficacia dello sviluppo per top leader ha identificato questi rapporti**:

• Acquisire nuove informazioni, leggere libri, partecipare a formazioni (anche in forma di coaching) per aumentare la conoscenza contribuisce al 10%;
• Avere un momento di meta-riflessione che faccia da ponte tra teoria e pratica ed offra delle chiavi di lettura per stimolare e guidare la riflessione sul proprio operato (il coaching) per aumentare la consapevolezza contribuisce al 20%
• Fare esperienza sistematica sul campo, sperimentare nuovi comportamenti, ricevere e, soprattutto, accogliere feedback per aggiustare di conseguenza il tiro per applicare concretamente e passare all’azione contribuisce al 70%.

Questo tipo di coaching non è per tutti

Un gioco, riprendendo le fila del discorso, per persone mature, dotate della necessaria dose di intelligenza, umiltà, coraggio e, vedremo con una seconda ricerca, costanza.

Non è un caso che proponga questo processo solo ad alcuni partner e solo dopo aver verificato la loro disponibilità e valutato la loro determinazione e perseveranza.

Questa seconda ricerca, condotta da Marshall Goldsmith e Howard Morgan, sull’efficacia del metodo che stiamo usando in questo coaching, ha fatto emergere che la variabile che ne determina il successo è una sola: la costanza nel contatto e confronto con gli stakeholder coinvolti. Chi non ha un, seppur breve, ma regolare e, aggiungo io, curato scambio con i propri stakeholder, ovvero chi non li fa diventare i propri coach, mettendosi davvero in gioco, non ottiene risultati. 

Chi invece, fa sul serio, cerca input, ringrazia e rinuncia a giustificarsi o irritarsi, ma ascolta, vince! Per approfondire nel dettaglio, vi consiglio di leggere Leadership is a Contact Sport. The “Follow-up Factor” in Management Development, scritto da Marshall Goldsmith and Howard Morgan.

È un tema di assunzione di responsabilità, anzi dei 3 livelli della responsabilità

Ho giocato con la parola e l’etimologia di “responsabilità”:

1. Responsabilità al 100%.
   Assumere questa prospettiva vuol dire rinunciare agli alibi: il successo dello studio dipende al 100% da me! Ma ATTENZIONE! Non va confuso con “faccio tutto io“, bensì inteso come “il successo dell’azienda dipende al 100% dal fatto che io sappia valorizzarne il potenziale, e quindi, le persone” (aka gli stakeholder).
   E gli altri? Non sono responsabili?
   ASSOLUTAMENTE SÌ!
   In questa prospettiva ognuno è responsabile al 100%, non per altro siamo professionisti.
2. Assumendo quindi su di noi questa prospettiva, il secondo passaggio è quello etimologico del “respondere-abilitas“.
   Devo sviluppare la capacità di rispondere alle istanze e alle necessità e a valorizzare le peculiarità delle persone da cui dipende il mio successo. 
   In questa logica, non sono più io lo standard e il parametro, ma lo diventano, appunto, i miei stakeholder; sono loro a determinare, ma anche valutare, il mio successo.
3. In questo caso ho forzato il gioco etimologico (da latinista non me ne volere) e ho immaginato la parola responsabilità come res-ponere-abilitas, ovvero, la capacità di leggere e disporre le cose in modo strategico.
   Mi spiego con un esempio: se ho bisogno che una persona faccia una cosa che non la entusiasma, piuttosto che spiegare che anche io l’ho fatta, che è importante per l’azienda, che è giusto farlo, le chiederò quale sia il suo obiettivo e poi le espliciterò come quell’attività, legittimamente non gradita, sia la via per raggiungere il suo obiettivo. ATTENZIONE, non le prometto un premio, ma le indico una strada che lei dovrà assumersi la responsabilità (al suo 100%) di percorrere. 

In estrema sintesi:

1. Il successo del tuo coaching dipende dal fatto di mettere in pratica
2. Mettere in pratica vuol dire lavorare con i propri stakeholder, con intelligenza, umiltà e costanza.

È una questione di responsabilità alla terza: al 100%, orientata agli stakeholder, strategica.

Se desideri approfondire i fondamenti ed i principi su cui fonda il nostro approccio di senior executive coaching, ti invito a consultare la pagina dedicata.

Paolo Lanciani
Responsabile Executive Development

Note:
* The Leadership Machine, Michael Lombardo e Robert Eichinger, Lominger International, 2011.
**ovviamente si tratta di arrotondamenti, altre ricerche hanno indicato che le proporzioni possono cambiare, ma sostanzialmente il primato assoluto della messa in pratica resta confermato)