Quanto dovresti investire nella formazione?

Negli ultimi anni nelle organizzazioni  le attività legate  alla formazione, all’apprendimento e allo sviluppo sono passate da essere considerate attività di basso livello ad essere percepite come  un contributo di alto profilo per il successo organizzativo. Molti dirigenti sono però alle prese  con una domanda imbarazzante: quanto dovrebbe essere investito in formazione e sviluppo? La risposta non è facile. Il livello effettivo di spesa necessaria è spesso una figura sfuggente. Questo articolo esplora cinque strategie di base per aiutare il responsabile della formazione a determinare il livello di investimenti in apprendimento formale e di sviluppo per le loro organizzazioni.

Lascia fare agli altri

Questa strategia è semplice: lasciate che siano le altre organizzazioni a fornire la formazione necessaria per poi  assumere dipendenti già formati  da tali organizzazioni. Diverse organizzazioni utilizzano questa filosofia per assumere solo i migliori. Mentre da un lato queste organizzazioni pagano un importante prezzo per questi dipendenti già capaci pronti a contribuire, dall’altro  evitano un significativo investimento interno in apprendimento e sviluppo. Alcune imprese più piccole e le organizzazioni snelle perseguono questa strategia come un approccio costo-efficienza per l’apprendimento e lo sviluppo.

Un vantaggio evidente di questa strategia è che essa serve come una aiuto immediato per una società in difficoltà che non può permettersi iniziative importanti di apprendimento e sviluppo. Nel breve termine, i costi possono essere ridotti, rinunciando alle spese di attivazione per  i progetti di sviluppo e l’attuazione dei vari programmi formativi. Inoltre, alcune organizzazioni mancano di risorse, di  personale o di capacità per sviluppare le competenze critiche dei dipendenti.

Questa strategia è sostenuta da Lester Thurow, noto economista che raccomanda ai datori di investire solo in caso di apprendimenti legati strettamente al lavoro. Thurow sostiene che la capacità di creare competenze al di là di quanto necessario sul posto di lavoro serve solo a creare una situazione per cui il dipendente può essere assunto da altri che hanno bisogno di ulteriori competenze. Mentre questa strategia ha dei vantaggi, iniziano ad emergere una  serie di preoccupazioni. L’immagine delle aziende che predano i dipendenti di altre imprese  ha spesso ripercussioni negative. Il turnover eccessivo può diventare un problema in quanto le nuove reclute, rendendosi conto che l’organizzazione non è intenzionata ad investire in opportunità di crescita e apprendimento, lasciano dopo un breve periodo di occupazione.

Investi il minimo

Questa strategia comporta di investire solo in competenze relative al lavoro necessario o essenziale. Con questo approccio, poche (o nessuna) risorse sono dedicate alla preparazione dei dipendenti per lavori futuri o per sviluppare competenze o conoscenze che possono essere applicate al di  là della loro routine di lavoro attuale.

Questa strategia è attraente per molte organizzazioni e si basa in parte su l’evoluzione della formazione on-the-job. In questo approccio, l’apprendimento è legato al lavoro ed è previsto solo in caso di necessità, un’idea che è ancora allettante per molte aziende.

Nello svolgimento di questa strategia, è importante per le organizzazioni disporre di meccanismi atti a facilitare l’apprendimento sul lavoro. I supervisori  o i team leader devono  accettare la responsabilità di condurre gran parte della formazione. La formazione “sul lavoro” condotta da colleghi e membri del team, insieme con l’uso di ausili tecnologici e di strumenti di lavoro, può anche essere una parte di questa strategia.

Il vantaggio di questa strategia è che si tratta di un approccio a basso costo con risorse limitate. L’approccio è anche efficiente, perché la formazione è prevista  solo quando è necessaria e solo per quelle persone che hanno bisogno di formazione. Un altro importante vantaggio è che questo processo si adatta alle mutevoli esigenze di apprendimento. Se l’efficienza e bassi costi sono necessari, se è critico un focus a breve termine e le competenze da apprendere sono semplici, questo approccio può essere una strategia logica e pratica.

Dalla’altro lato, questa strategia è molto limitante, offrendo ai dipendenti poche possibilità di allungarsi oltre il loro contesto di lavoro corrente. Può anche essere una strategia miope, perché viene ignorata la preparazione di futuri posti di lavoro. Quando la tecnologia cambia o cambiano le esigenze di un cliente, il personale può non essere preparato per affrontare questi  cambiamenti  o può essere in difficoltà ad adattarsi a nuovi processi. Inoltre, questa strategia può bloccare la crescita e l’innovazione, dal momento che non prepara i futuri dirigenti né preparare gli individui a cercare nuovi approcci e soluzioni ai problemi, né a generare idee innovative.

Investi come le altre aziende

Questa strategia comporta investire allo stesso livello delle altre (di solito le best-practice) organizzazioni. Con il continuo interesse per il benchmarking, questa strategia è molto interessante. La sfida di questo approccio è quella di individuare i dati appropriati e attivarsi per garantire che essi siano considerati migliori pratiche.

Data l’importanza dello sviluppo delle risorse umane (HRD), numerose fonti di benchmarking sono disponibili. Forse la risorsa più dedicata è la Società Americana per la Formazione e lo Sviluppo (American Society for Training and Development, ASTD, www.astd.org), che fornisce una serie di analisi comparative dei dati, comprese le misure di investimento. Un vantaggio importante di dati ASTD è che a volte sono inclusi gli investimenti non solo negli USA ma anche in altri paesi. The American Productivity and Quality Center (www.apqc.org)  prevede l’analisi comparativa dei dati sugli investimenti nello sviluppo delle risorse umane.

Inoltre, l’Istituto Saratoga (www.pwcservices.com/saratoga-institute/index) sviluppa dati sulle risorse umane includendo i dati sugli investimenti HRD. Negli Stati Uniti, Canada ed Europa, il Conference Board (www.confer ence-board.org), prevede studi di benchmarking sugli investimenti HRD.

Il Corporate Executive Board (www.executiveboard.com) è dedicato quasi esclusivamente al benchmarking e ai servizi di ricerca. Il Corporate University Xchange (www.corpu.com)  si concentra sullo sviluppo, il lancio e il mantenimento di università aziendali, e dispone di dati limitati sugli investimenti in sviluppo delle risorse umane.

Quando si usa questa strategia, l’interpretazione dei dati diventa una questione importante. Come per altri progetti di benchmarking, una varietà di misure sono disponibili (dalle spese dirette e indirette, ai giorni e alle ore di formazione).  Forse la misura più comune è l’investimento di una percentuale degli stipendi aziendali. La media negli Stati Uniti è di circa 1,2 per cento; imprese di best-practice spendono circa dal 3 al 5 per cento. I dati possono variare notevolmente a seconda della definizione degli investimenti effettivi. Purtroppo, non vi è alcun accordo su quali sono i costi devono essere inclusi. Alcune misure comprendono i costi diretti e indiretti, mentre altri sono solo dirette, senza le spese vive. L’investimento reale per dipendente può variare anche notevolmente. La misura tipica sono le spese dirette di apprendimento diviso per il numero di dipendenti, con medie che vanno da $ 1.000 a $ 1.200. Altre misure si basano sulla percentuale delle entrate o sulla percentuale di spese operative.

Il vantaggio di questa strategia rispecchia i vantaggi delle analisi comparative delle migliori pratiche. I dati sono disponibili in abbondanza. Se i parametri di riferimento rappresentano le migliori pratiche, i dati possono riflettere ciò che molte organizzazioni vogliono raggiungere. Inoltre, il benchmarking è diventato un approccio accettato da molti dirigenti che sono desiderosi di confrontare investimenti gli rispetto ad altre organizzazioni che si ammirano.

Criticità: ciò su cui investe un’organizzazione non è necessariamente ciò di cui un’altra ha bisogno. Ogni organizzazione è unica per quanto riguarda i dipendenti, i sistemi, le linee di prodotto, la filosofia e i mercati. Questo potrebbe richiedere un investimento più grande o più piccolo rispetto ad una ditta di best-practice.

Investi fino a farti male

Questa strategia comporta troppi investimenti per l’apprendimento e lo sviluppo. Seguendo questa strategia un’organizzazione concentra una straordinaria quantità di risorse sulle attività di apprendimento, andando incontro ad ogni richiesta.

Diversi fattori possono contribuire a questo un sovrainvestimento potenziale, per esempio il desiderio di sviluppare una organizzazione che apprende porta le organizzazioni a investire, a volte troppo, in una varietà di approcci per programmi di apprendimento, soluzioni e attività formative.

L’esistenza di questa strategia solleva una questione importante: potrebbe un’organizzazione spendere troppo nello sforzo di sviluppare competenze e conoscenze per i suoi dipendenti? Con i cambiamenti ambientali di oggi, sono necessarie nuove abilità e conoscenze per una continua crescita. Tuttavia, è possibile, esiste il rischio, di spendere più del necessario. Quando i dipendenti spendono troppo tempo in formazione, non solo fanno lievitare i costi, ma essi sono allontanati da altre attività altrettanto importanti.

Per una organizzazione che lotta per diventare una leader innovativa, l’apprendimento “ad oltranza” può portare a nuove idee, tecniche e metodi, che possono tradursi in decisioni commerciali migliori. Inoltre, in un mondo in rapido cambiamento, le competenze necessarie per il futuro non sono completamente noti. Fornire ai dipendenti una gamma completa di possibilità di apprendimento può pagare rispetto al  futuro.

Questa strategia di investimento crea costi eccessivi. Tutti i tipi di attività e programmi vengono sviluppati, non necessariamente in base alle esigenze di business o di richieste legittime, ma piuttosto sulle preferenze dei dipendenti. Il sovrainvestimento può a volte portare ad un aumento del turnover. I dipendenti possono infatti sviluppare competenze per le proprie future opportunità di carriera, che però possono creare false aspettative. Infatti non è detto che si presentino opportunità di carriera così velocemente come si potrebbero aspettare questi dipendenti.   Di conseguenza, se ne vanno.

Investi ogni volta che c’è un accettabile ritorno sugli investimenti

Quest’ultima strategia è semplice nel concetto, ma una sfida per l’attuazione: investire nei programmi di apprendimento fino a quando c’è un ritorno sugli investimenti (ROI). Questa strategia richiede la misurazione del guadagno dovuto all’apprendimento per alcuni programmi selezionati. Nei programmi selezionati per l’analisi del ROI, i dati di impatto vengono convertiti in valori monetari e sono quindi confrontato con i costi effettivi (investimenti) per calcolare il ROI. Il livello degli investimenti dovrebbe essere aumentato se il ritorno è positivo.

Mentre misurare il ROI è una sfida, la buona notizia è che questa misurazione è effettuata da un numero sempre crescente di organizzazioni. IL ROI è l’ultimo livello di valutazione ed è considerato, da alcuni dirigenti, essere la misura più appropriata per determinare il livello di investimenti. Per loro, l’investimento di corrispondenza con il ritorno economico è l’approccio alla formazione responsabile del sistema.

Quasi tutte le parti saranno d’accordo che è il momento di rivedere le spese di formazione con un approccio più economico. Una volta accoppiato con altre misure, il ROI fornisce una prospettiva equilibrata per determinare il costo della formazione. Il processo di ROI sviluppa una griglia di sei tipi di dati: le reazioni al programma, l’apprendimento, l’applicazione, l’impatto, il ritorno sugli investimenti e i benefici intangibili. Questi tipi di dati dimostrano l’efficacia e l’efficienza della formazione, e permettono di valutare come essa può essere migliorata o potenziata.

Questo approccio garantisce un forte collegamento tra esigenze di business e di apprendimento in quanto il processo del ROI si basa sulla premessa fondamentale che inizia con la fine in mente, utilizzando misure di business predefinite a determinare il successo dei programmi. I dati di questo processo rappresentano la migliore informazione per garantire un maggiore sostegno alla formazione. Quando i manager sono convinti che i programmi di apprendimento e di sviluppo stanno migliorando le loro unità di lavoro e li  aiutano  a raggiungere gli obiettivi critici, allora offrono allo stesso tempo sostegno all’apprendimento.

Quale strategia è la migliore?

La strategia più appropriata non è la stessa per ogni organizzazione. Molti fattori devono essere considerati nello sviluppo dei livelli di investimento adeguato. Più che altro, bisogna sempre tenere in considerazione che le risorse e i vincoli economici sono elementi importanti che contribuiscono a determinare la vera e propria strategia di investimento.